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采訪內(nèi)容 | 上海博華SFE、職業(yè)餐飲網(wǎng)
圖片來源 | 上海博華SFE
文章撰寫 | Yuki

在第十八屆中國湘菜美食文化節(jié)上，蘭湘子連續(xù)斬獲“全國湘菜最具影響力品牌”和“全國湘菜直營門店領(lǐng)先品牌”兩大獎(jiǎng)項(xiàng)，更獲得尚普咨詢權(quán)威認(rèn)證的“湘菜第一品牌”稱號。

從一個(gè)籍籍無名的湘菜館，到新一代”湘菜王”，蘭湘子的逆襲之路，離不開其聯(lián)合創(chuàng)始人陳波的遠(yuǎn)見卓識和團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)定執(zhí)行。

湘菜市場正處于黃金發(fā)展期。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年全國湘菜市場規(guī)模同比增長約8.9%，增速高于中式正餐整體的5.8%。湘菜在中式正餐中的市場份額也逐年增長，從2018年的9.1%穩(wěn)步提升至2023年的10.2%。

就在各大湘菜品牌盤踞長沙、廣州、深圳、上海時(shí)，蘭湘子的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)敏銳地嗅到了西北廣袤空白市場的商機(jī)。

這個(gè)由一群農(nóng)村孩子創(chuàng)建的品牌，帶著對未來的極度渴望和改變命運(yùn)的決心，在六年時(shí)間里創(chuàng)造了平均5-6天開一家新店的行業(yè)奇跡。

從2019年4月第一家店開業(yè)至今，蘭湘子已經(jīng)在全國17個(gè)省、89個(gè)城市布局近400家門店。2023年開店102家，2024年開店117家，2025年至今已新開46家門店，還有20家正在裝修中，以黑馬之勢成為湘菜規(guī)模第一品牌。

· 顧客體驗(yàn)為先的理念

蘭湘子的成功首先源于其“顧客為先”的理念。這種以用戶為中心的思維貫穿蘭湘子的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

陳波提出了一個(gè)獨(dú)特的想法：”在我的理念里面，我認(rèn)為顧客不是我們的上帝，顧客應(yīng)該是我們的朋友。“他解釋說，當(dāng)把顧客當(dāng)作上帝時(shí)，身份是不平等的，是無法進(jìn)行平等溝通的。而朋友之間，才能建立真正的連接。

“我們一切都是基于顧客的需求去做的。”陳波的這一理念具體體現(xiàn)在”五大承諾”中：25分鐘全上齊，超時(shí)的菜免費(fèi)；不好吃的，免費(fèi)退換；等位超時(shí)，送指定菜品；餐巾紙免費(fèi)使用；所有菜品新鮮現(xiàn)炒。

為了讓承諾不只是口號，蘭湘子建立了全方位的監(jiān)督機(jī)制：從服務(wù)員話術(shù)、門店物料露出等多個(gè)方面公開承諾，開放投訴電話、留言平臺、會員渠道讓顧客反饋，對不執(zhí)行的門店重罰處理。這種讓消費(fèi)者監(jiān)督、第三方監(jiān)督的方式，倒逼管理執(zhí)行力不斷提升。

· 差異化競爭策略

蘭湘子深諳“與其更好，不如不同“的競爭哲學(xué)。走進(jìn)任何一家蘭湘子門店，最引人注目的莫過于那抹獨(dú)特的克萊因藍(lán)。在餐飲行業(yè)普遍采用暖色調(diào)的背景下，這個(gè)冷色調(diào)的選擇顯得格外醒目。

“大家看今天蘭湘子主題的顏色——藍(lán)色。在潛意識里，大家會覺得做餐飲應(yīng)該是一個(gè)相對熱氣騰騰的感覺，多數(shù)是以暖色調(diào)為主的，但是我們偏偏選了一個(gè)冷色系。”陳波解釋道，”它的目的是什么？就是貼近年輕人的喜好，拋棄一些傳統(tǒng)的東西，做一些改革。”

性價(jià)比也是陳波反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)詞：”我讓顧客花50塊錢，最終能夠得到80塊錢的體驗(yàn)，這是性價(jià)比。性價(jià)比是超出期望值的。”蘭湘子在全國范圍內(nèi)保持50-60元的客單價(jià)，即使在北京這樣的高消費(fèi)城市，商場店內(nèi)人均消費(fèi)也僅55-60元，形成了絕對的性價(jià)比優(yōu)勢。

· 創(chuàng)新理念與產(chǎn)品迭代

陳波對創(chuàng)新有獨(dú)特理解：”創(chuàng)新不是做新的東西，創(chuàng)新就是所有舊要素的新組合。”在產(chǎn)品端，蘭湘子不追求創(chuàng)造全新產(chǎn)品，而是聚焦于顧客有認(rèn)知的產(chǎn)品進(jìn)行迭代升級。

湘西辣子雞就是這種創(chuàng)新思維的典型代表。如果不提”湘西”二字，大多數(shù)人聽到”辣子雞”的第一感覺應(yīng)該是川菜，但通過用湘菜的技法重新組合川菜的認(rèn)知，讓這個(gè)產(chǎn)品成為了爆款。

· 供應(yīng)鏈的深耕與質(zhì)量提升

為保障食材品質(zhì)，蘭湘子在供應(yīng)鏈端大力投入建設(shè)基地：包地種辣椒、包地種大米、包工廠專門生產(chǎn)臘肉，從源頭直采，砍掉所有中間環(huán)節(jié)。團(tuán)隊(duì)還會定期帶著研發(fā)人員到基地工廠檢查食材，確保品質(zhì)穩(wěn)定。

在價(jià)格不變的情況下持續(xù)升級食材，這對供應(yīng)鏈提出了更高要求。蘭湘子通過規(guī)?；少徍驮搭^直采，實(shí)現(xiàn)了成本控制與品質(zhì)提升的雙重目標(biāo)。

· “人等店”的人才策略

蘭湘子高速發(fā)展的核心秘訣之一是其”人等店”的人才策略。陳波強(qiáng)調(diào)：”我們能開一家店的前提是，我有沒有一個(gè)能夠經(jīng)營和管理這個(gè)門店的團(tuán)隊(duì)。”為此，蘭湘子建立了超前的人才儲備機(jī)制——提前一年為下一年的拓店計(jì)劃儲備人才。

· 獨(dú)特的合伙人制度

蘭湘子打造了一個(gè)餐飲人共創(chuàng)平臺，秉承“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)“的理念。店長和大區(qū)總具有雙重角色：既是合格的職業(yè)經(jīng)理人，也是優(yōu)秀的合伙人。

成為蘭湘子合伙人的門檻很高：需要具備專業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)精神和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，還需要有一定的原始資金投入。這種嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)確保了合伙人團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量。也因此，蘭湘子合伙人的收入高于該崗位市場的平均水平1.5-2倍以上。

· 為自己成長負(fù)責(zé)的學(xué)習(xí)文化

蘭湘子建立了獨(dú)特的學(xué)習(xí)文化：從董事長到管理團(tuán)隊(duì)，外出學(xué)習(xí)的學(xué)費(fèi)公司只報(bào)銷差旅，個(gè)人需要承擔(dān)學(xué)費(fèi)費(fèi)用。這一設(shè)計(jì)的理念是：”你要為你自己的成長買單，為你自己的成長負(fù)責(zé)。”這種機(jī)制激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)主動(dòng)性和自我驅(qū)動(dòng)力。

· 公益理念與社會責(zé)任

蘭湘子不僅關(guān)注商業(yè)成功，也積極回饋社會。過去五六年時(shí)間里，蘭湘子做了30余起公益活動(dòng)，捐贈(zèng)圖書1萬余冊，運(yùn)動(dòng)器材將近5000個(gè)。他們選擇的地方不一定是開店多的地方，而是選擇那些相對條件比較艱苦一些的下沉市場。

“甚至于我們在那個(gè)地方可能沒有店，但是我們通過一些渠道機(jī)構(gòu)了解到，那里的學(xué)校真的需要幫助，那里的孩子確實(shí)缺乏什么東西，缺乏什么物資，我們就給他提供什么。”

陳波帶著”雙手改變命運(yùn)”的信念，將蘭湘子打造成了”成就有夢想的餐飲人”的平臺。拒絕預(yù)制菜，保持極致性價(jià)比，這些看似”反常識”的選擇，恰恰構(gòu)成了蘭湘子的護(hù)城河。

正如陳波所言：”餐飲人真正思考的不是內(nèi)卷而是洞察顧客需求，做品牌自身迭代，卷的是自己而不是別人。”這條自我迭代、顧客優(yōu)先的道路，正是蘭湘子持續(xù)增長的核心密碼。

“像客單價(jià)的定位一樣，我也可以做更高端一點(diǎn)，但是為什么要做這樣子呢？我希望可以服務(wù)更多的人！我希望讓更多的人去了解湘菜這個(gè)美食。”陳波的話語中，透露著一個(gè)餐飲人的樸素理想。